LB_DCS3355

Årets affärssystemprojekt.

Läs mer » Kontakta oss »
DSC_8331-001

Strategiutveckling och realisering.

Vad vi gör » Kontakta oss »
DSC03181-001

Leder och styr – ända in i mål.

Hur vi gör » Kontakta oss »
DSC_0296-001

Analyserar och ger råd – före, under och efter.

Hur vi gör » Kontakta oss »
DSC_0700.NEF

Tillför nya perspektiv – connecting the dots.

Hur vi gör » Kontakta oss »
IMG_1808-001

Framgångsrika förändringar.

Om oss » Kontakta oss »

Vad vi gör

Vi arbetar med affärs- och verksamhetsutveckling och hjälper dig att ta fram, utveckla och realisera företagets strategier.

Läs mer »

Hur vi gör

Vi är väl insatta i komplexa processer och stora organisationer.
Hos oss är förändringar vardagsmat.

Läs mer »

Vilka vi är

Anchor Management Consulting är ett konsultföretag med 100 procent seniora konsulter som arbetar för framgångsrika förändringar.

Läs mer »

Vår åsikt

2016-10-24

En lång resa?

Sjukhusens kostnadskontroll leder till ökade kostnader!

Det kanske låter som en paradox, men i stuprörsorganiserade funktioner som kliniker och primärvård blir resultatet av ökade kostnadskontroller oftast ökade kostnader totalt sett eftersom patienten går tvärs genom flera funktioner inom vårdkedjan. Dessutom, vad är sannolikheten att alla funktioner ligger på eller under kostnadsbudgeten när man inte kan kontrollera flödet av patienter? Det enklaste sättet verkar vara att sluta ta emot patienter eller stänga avdelningar oavsett om vårdbehovet finns eller inte.

Idag finns det även en stor portion av ”hänvisningssjukvård” för såväl icke-akut sjukvård som multisjuka inom landstinget. Patienter flyttas runt till olika funktioner pga otydligt ansvar, man måste hålla sin budget eller har brist på plats. Hantering av ett givet antal patienter leder till en förutbestämd kostnad per klinik, eftersom kostnaden per vårdtillfälle är mer eller mindre konstant. Medvetet eller omedvetet kommer då antalet patienter i största möjliga mån begränsas, så att inte budgeten för funktionen överskrids. Ett resultat av detta blir att ledtiden för patienten ökas.
Är det ett rätt beteende både ekonomiskt och avseende samhällsnytta?
Om vi istället leker med tanken att det endast finns begränsat (!) med pengar för ett sjukhus eller landsting, men att de har möjligheten att kontinuerligt fördela resurser mellan kliniker, vårdcentraler och andra funktioner utifrån ett föränderligt patientbehov och -flöde. Hur skulle då landstinget styras?

Vi låter patienten och patientflödet styra vår verksamhet, där en viktig del blir att patienten inte ska behöva återvända. Behöver man komma tillbaka, så gör man det mot den funktionen som senast hade ansvaret. Patienten behöver inte ställa sig sist i kön i början av vårdkedjan och sedan ta sig igenom igen via ett antal olika funktioner, där varje stopp kostar pengar utan att patienten blir friskare.

Vi ställer oss frågan hur vi ska ta emot, genom hela vårdkedjan, så många patienter som möjligt och fördela och förflytta resurser utifrån var de ger mest nytta tidigt i vårdkedjan.
- De bästa och mest relevant kompetenta kommer in så fort som möjligt i behandlingsprocessen. Inte längst bak i kedjan efter att alla mindre kompetenta har gjort sina försök
- Stycka upp arbetet hos klinikerna i vårdrelaterat respektive administrativt och stödjande arbete. De vårdutbildade gör det vårdrelaterade arbetet
- Låt tid istället för kostnad vara en faktor som vi hela tiden vill effektivisera

Fokus på kostnad per funktion i vårdkedjan resulterar i ökade kostnader för helheten och dessutom långa ledtider för de enskilda patienterna. De längsta ledtiderna finns dessutom utanför sjukhusets portar. Genom att förflytta fokus från kostnad till ledtid, och kontinuerligt fokusera på att förkorta ledtiderna för patienterna, så skapas ett effektivt flöde genom och utanför sjukhuset. Detta leder till en kostnadseffektiv vård och säkerställer patientsäkerheten.

2016-06-29

What gets measured gets done (Bild: California Digital Library)

Fel KPIer kan driva din verksamhet i fördärvet

”Du får vad du mäter!”, är en sanning som i många fall kan liknas vid en naturlag. I naturvetenskapen får vi lära oss att det inte går att mäta ett system utan att påverka det. Detta gäller även organisationer. Genom att definiera Key Performance Indicators (KPIer) och kommunicera detta i organisationen, påverkar man individers beteende. Du kommer med stor sannolikhet att få vad du mäter, så då vill det till att mätetalen är valda med omsorg.

Ett tydligt exempel på hur felaktigt definierade KPIer kan driva icke önskvärt beteende är olika typer av felsökning, som t.ex. testning, verifiering eller kvalitetssäkring. Målet med felsökningsaktiviteten är att säkerställa att objektet är så fritt från fel och defekter som möjligt innan det går vidare till nästa fas. Det är viktigt att ha i minnet att objektet inte kommer att bli mindre fri från fel för att det testas. Det är först när felen åtgärdas som objektet förbättras.

En chef för en testningsverksamhet berättade att de mätte antalet felrapporter som skrevs på testobjektet och målet var att finna så få fel som möjligt. Målvärdet för en viss fas var satt till 100 stycken. Konsekvenserna blev ödesdigra och kostsamma. Medarbetarna på testenheten gjorde så mycket de kunde för att målet skulle uppnås. Det gick till och med så långt att när målvärdet började närma sig, så slutade medarbetare att rapportera upptäckta fel i felhanteringssystemet. Istället användes ett skuggsystem med post-it-lappar, som ibland försvann. Förvirringen blev total. Men objektet blev inte bättre.

Om man tar ett steg tillbaka, så ter det sig självklart att en testningsverksamhet skall hitta så många fel som möjligt. Det är därför verksamheten finns. Ju tidigare fel upptäcks i konstruktionen, desto billigare är de att åtgärda.

Alla typer av felsökningsverksamhet måste gå ut på att hitta så många fel och brister som möjligt, och att göra detta så tidigt som möjligt. Alla KPIer kan komma att bli föremål för manipulation, så det är av yttersta vikt att man tänker ett extra varv kring vilket beteende man försöker driva i organisationen.

Vilka lönsamhetsmått används i din organisation? Absoluta belopp eller olika kvoter (t.ex. ROCE, ROS)? En kvot har som bekant en täljare och en nämnare. Skulle det kunna vara så att ni säger nej till lönsamma affärer för att inte försämra ert nyckeltal? Du får vad du mäter!

2016-05-31



Årets Affärssystemprojekt 2015 – ett teamarbete från start till mål!

Vår kund, läkemedelsföretaget Medivir, har för implementeringen av SAP S/4HANA utnämnts till Årets Affärssystemprojekt 2015 i samband med Forum4IT i Göteborg den 3 maj. Framgångsfaktorn var ett sant teamarbete från start till mål.

Det märks tydligt, som extern konsult, om inställningen hos personalen är positiv till ett genomförande och om det ska bli roligt. Det är inte alltid så, men så kändes det på Medivir vid uppstarten av projektet.

Förändringsprojekt handlar generellt om att skapa något nytt och göra annorlunda. Ofta ställs krav på kompetens som kanske helt saknas. För att medarbetare ska vilja skapa förändring och vara engagerade behövs incitament. Drivkraften hos människor kan vara olika och inser inte ledningsgruppen detta kan man vara illa ute med projektet redan från start. Där viljan finns kommer man långt.

Läs fler »